Mesurer pour décider
Un bon indicateur rend une réalité utile à la décision. Il précise ce que l’organisation cherche à comprendre, qui doit agir, à quelle fréquence et selon quel seuil.
Accumuler des données sans relier les mesures à des décisions produit un tableau de bord lourd, mais peu de pilotage.
Contrebalancer les effets pervers
Le volume d’offres sans taux de conversion encourage la surproduction. La vitesse sans qualité génère des reprises. La réduction des coûts sans niveau de service fragilise le client.
- Associer quantité et qualité.
- Relier indicateurs avancés et résultats obtenus.
- Équilibrer finance, clients, processus, personnes et durabilité.
- Réexaminer régulièrement les mesures devenues obsolètes.
Créer une conversation de performance
Le Balanced Scorecard rappelle qu’une organisation doit regarder plusieurs dimensions. L’essentiel n’est toutefois pas la matrice elle-même, mais la qualité de la conversation qu’elle déclenche : pourquoi l’écart existe-t-il, quelle hypothèse est invalidée et quelle décision prendre ?
Questions pour agir
- Chaque mesure doit être reliée à une décision.
- Un indicateur isolé crée souvent un effet pervers.
- Le tableau de bord doit favoriser l’apprentissage, pas seulement le reporting.